完成"從三十八億曰元赤字開端的V字恢復"
三十八億日元的赤字——2001年八月的中期報告讓無印良品上下一片嘩然。 事先無印良品曾經降生二十年。也是從母體西友別離出來，以良品方案股份無限公司的名義立的第十年。
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在此之前，無印良品不斷都堅持著高速生長。?那個時期被稱爲"泡沫決裂后丟失的十年"，臨時的經濟不景氣使得全國上下一片壓制，百貨公司和批發商紛繁寂靜。
雖然如此，無印良品還是沒有閱歷一次赤字，1999年完成了一千零六十六億?日元的營業額，普遍收益（營業利潤與營業活動以外的收支算計得出的收益）到達一百三十三億日元。?如此驚人的生長，后來被人們稱爲"無印神話"。
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可是，三十八億日元的赤字還是呈現了。
人們的評價也一失常態，開端傳言"無印良品的時代將要終結" 。公司外部甚至開端蔓延"這個公司曾經不行了"的消極心情。 就在此時，筆者就職了社長一職。 普通狀況下，赤字企業會先采取裁員和提早退休的方式增加人員開支，撒銷不賺錢的部門，或許出售資產。
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可是，筆者認爲那不是從基本上處理成績的辦法。?那么，隱藏在無印良品外部的本源性成績終究是什么呢？?筆者想到，品牌成立二十年，其中"創新的局部"能否曾經跟不上客戶的需求了呢？
另一個成績在于，品牌的母體西友乃是賽松集團一員，由于從賽松那里承繼了注重經歷直覺的企業文明，使得員工只能跟隨下屬和長輩的腳步生長，整個公司洋溢著"經歷至上主義"的習尚。 由于缺乏積聚任務才能和知識的機制，一旦擔任人離去，就不得不重新培育才能。
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再這樣下去，基本無法順應如今變幻莫測的商業環境。?筆者想出的處理戰略，就是本書的關鍵詞"機制"。 創建機制，同時也是嘗試改動企業的習尚，改動員工發明的公司氣氛。將承繼到的賽松習尚重新染上無印良品的顏色。筆者深信，這才是從谷底翻身的好辦法。
當然，封閉或減少營業額偏低的店鋪、海內部門的裁員等大手術也是必要的，但同時還要重新審視公司外部的業務，創立MUJIGRAM和業務標準書等指南，將一切業務標準可視化。 其后果便是2002年的扭虧爲盈，2005年的營業額到達一千四百零一億日元，普遍收益到達一百五十六億日元打破了今年的紀錄。在筆者擔任社長的初一年，亦即2007年度曾經延續三年打破營業額紀錄，取得了總營業額一千六百二十億日元，普遍收?益一百八十六億日元的成果。
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只需創立機制，就能培育出任何時代都能取得成功的組織習尚。?不只限于無印良品，這是任何企業都能通用的規律。?筆者可以這樣斷言：進步毎個員工的積極性，讓他們發揚本人的大實力，強化組織力氣，這些并非天翻地覆的。只需求培育起兢兢業業的任務習氣，便是成功的要塊。
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